家乐福重塑物流和配送体系
2018-01-07 13:47 作者:admin
重塑物流和配送体系，是家乐福进行后续激进改革的基础
在一系列措施中，最引起内部动荡的是将原来的24个城市采购CCU(City Commercial Merchandise Unit)重组为6个采购中心，并在2016年年底前在全国建成6个物流配送中心，彻底终结之前由供货商送货到门店的做法—分散的采购和物流配送模式，恰是家乐福迅速赢得市场的核心竞争力。
199年代，法国人施荣乐(Jean Luc Chereau)在家乐福中国推行“店长集权制”。这种模式赋予店长极大的权力，他们能全权决定一家门店的选址、采购、配送、调价和陈列。高度的灵活性，再加上家乐福在欧洲积累的老到的大卖场经营经验，让它在短时间内迅速扩张，也让它成为了不少本土追赶者学习的对象。“那时候人们一听到家乐福，就像现在听到大润发一样。”上海晋焘企业管理咨询有限公司总经理赵驻告诉《第一财经周刊》。
26年，另一个法国人罗国伟(Eric Legros)接手家乐福中国，后者正处在高速成长期。原有的单店采购模式因不具规模效应，无法带来强大的议价能力，店长也因权力太大而滋生腐败。罗国伟随即上收店长权力，以十几家地理位置相近的门店为一个小区，在小区设立CCU部门，负责采购、陈列和促销调价。这种做法既能照顾到区域内的本地化需求，又能提高采购量而获得议价能力。在CCU之外，小区区长兼管手中十数家门店的采购和运营。
罗国伟的收权在一定程度上改善了家乐福中国原本粗放的采购体系，却保留了跑马圈地时期供应商送货到门店的配送模式。这种模式单方面节约了家乐福的收货成本，却让供应商们颇为头疼。“你可以想想，一个家乐福里那么多品类，有很多供应商，收货的时候排队就得排很长时间。有些时候还得给收货人点好处，让位置靠前一点，尽快把货卸完。”睿御供应链合伙人虞毅峰听到过不少家乐福供应商的抱怨。
家乐福自己在单店配送中也没捞到多少好处。由于送货成本增加，供应商们往往将这些成本折算进商品价格中，令这个强调低价的零售商在与同行的竞争中不具有价格优势。对于一些强势的供货商来说，如果某家门店的订货数达不到最低配送规模，它们甚至会拒绝送货。一位离职的CCU负责人透露，这种情况导致的缺货率，有时会影响一家门店的销售额高达5个点。
如需了解更多关于家乐福信息，请查看
